“走出去”企业的属地化管理

　　建立健全各项制度是属地化管理的基本原则

　　企业一方面应遵守、执行项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面应建立健全企业自身员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。由于社会环境和意识形态不同，完善外籍员工的管理体系要注重结合属地国家的国情以及制度要求，有针对性地建立和完善员工制度，在工作中切实体现“用制度管人”的原则，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位。在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都要一视同仁，保证制度的严肃性和公平性。完善考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。要为属地化员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、所属班组、工种、工作表现等多项内容，并进行动态更新。通过聘请律师，定期就工作中出现的问题进行法律咨询，寻找处理依据。另外，借助属地化国家劳工部等机构对劳工工资、清算等业务给予指导。

　　 开展属地化员工培训是属地化管理成败的关键

　　企业应通过理论培训和岗位练兵等形式，发挥中方技术人员的“导师带徒”作用，管理人员紧盯现场、言传身教，在质量上把关、在技能上传授、在安全上严控，并运用裂变原理，将培养成熟的员工按班组分开，以培养更多服从安排、技术过关的员工，在外籍员工中掀起“比、学、赶、超”的浓厚氛围，从而在工作实践中锻炼自己、提高自己。开展培训重点抓好四个方面工作：其一，完善企业员工培训战略，建立培训工作反馈机制，使企业总部及时了解不同国家属地化员工培训、雇佣过程中存在的问题和解决办法，然后有针对性地调整企业属地化员工培训战略，形成一套成熟的体系和机制；其二，做好跨文化培训工作，包括对对方民族文化及公司文化的认识和理解，文化的敏感性、适应性的培训，语言培训，跨文化沟通及冲突处理能力的培训等；其三，建立引导和培训相结合的机制，使属地化员工理解或认同中国国际工程项目的管理方式，使其工作态度、工作方式以及工作目标逐步与项目要求达到一致；其四，搭配多样性的激励措施，将属地化员工在培训中的收获转化为项目绩效。

　　管理人员属地化是属地化管理发展的基本方向

　　国际化公司的管理目标是实现企业的本地化管理。强化“属地”意识，必须坚持本土化管理，用本地人管好本地人，构建“以属地管理人员管理属地劳务工人”的管理模式，探索一条极具特色的海外项目用工管理模式。有些企业，由于担心外籍员工的工作能力和管理水平，不愿聘用外籍员工从事管理工作，从国内引进大量管理和技术人员，由于语言不通和文化差异，造成管理难度加大，人工成本也相应增高。所以，企业应强化“属地”意识，积极研究探索本地人管理本地人的有效方式，在外籍员工中积极选拔和培养一批忠实于企业、责任心强、有管理能力的人员，通过他们传递信息和思想，提高沟通能力。在用人过程中，要加强监督和考察，建立激励措施，激发外籍员工的工作活力和创造性，实现企业健康、持续、稳定的发展。企业还应建设国际化人才库，将技能较高的当地劳工列入公司人才库管理。

　　用工管理方式多样化是属地化管理的基本保障

　　我们应从国际视野选聘雇员，实现中外雇员的有机结合。普通管理、技术和劳务人员以当地为主，分包施工队伍以当地或邻国的跨国公司施工队伍为主，以降低人工成本、减少施工设备投入。其一，自主用工方式。通过劳动力市场调查后确定劳动力使用价格，允许项目公司就近聘用人员，以现金形式支付工人工资；其二，专业化自主用工管理方式。与劳务人员签订正规合同，项目公司在银行备案，每月通过银行提现后支付工人工资；其三，专业劳务公司管理方式。 由项目公司确定一家或几家正规的劳务公司，项目公司与劳务公司签订劳务用工合同，劳务公司设专人负责劳务工人的管理，项目公司通过转账方式向劳务公司支付费用；其四，使用第三国劳务。如从孟加拉引进劳务到中东地区、印度洋岛国等，相对低廉的人工价格、相比中国工人较好的英语基础，使中国承包商的人力工效优势得以保留并可持续保持；其五，聘用专业人士。在许多国家特别是英联邦国家，很多职业需要经过论证并取得资格的专业人士才能承担，所以在当地聘请相关专业人士成为国际工程公司的必要手段，可采取兼职式聘用，从价格较低的第三国聘用，或聘用曾在欧美留学并取得相关证书的中国留学生等。

(摘自：国务院国有资产网站)