国企董事会职权改革新兴际华样本

　　7月15日，国资委宣布新兴际华成为新一轮国企“四项改革”试点企业之一，开展董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点工作。

　　新兴际华集团1994年被列为现代企业制度的试点单位。2005年被列为中央企业首批11户董事会改革试点单位之一，迄今已走过9年历程。

　　“这两次改革试点让新兴际华得到了飞速发展，不断把经验和收获根植于二三级企业，才使此次董事会改革试点开展具有了根深蒂固的基础。”新兴际华董事秘书、新闻发言人徐建华说。

　 　分权制衡：董事长不能事事插手

　　作为一家老牌国企，新兴际华由军工企业改制重组而来，刚重组时，亏损严重，被喻为“把一堆土豆撮到一块，放在麻袋里”。

　　身处行业竞争激烈的红海领域，新兴际华进行的“一场更接近市场化的改革”，正是从董事会职权改革与构建现代公司治理结构破题，抓住权力制衡这个“牛鼻子”，对权力进行层级设计，以体现“集中的权力分散化、隐蔽的权力公开化”，以达到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

　　在新兴际华，董事长刘明忠除了“被各种符号标注的权力”，并没有额外的“特权”。

　　徐建华告诉中国青年报记者，公司有厚厚的39大类的层级分权手册，“上边标满了星星、三角、方块等各种标志，董事长、总经理及二级公司、三级公司负责人的权限一清二楚”。

　　“我作为董事长得摆正自己的位置，不能去干总经理、副总经理的活儿，否则种了别人的地、荒了自己的田。”刘明忠说，他的“责任田”在一线企业、在生产车间。在北京财富中心的办公室里，很难找到他，一年中三分之二的时间他都在国内外跑调研。“你不能坐在办公室里了解企业的情况，要制定出符合企业发展的战略规划，得自己去看、去想、去听，要考虑公司三年乃至五年的长远发展”。

　　在战略管控上，新兴际华实行外董、职董和内董“三智共融”，打破了“内部人控制”壁垒，集团董事9个，外董有5人，“前不久正是通过外董的‘一票否决权’否定了一个7亿多元的服装项目，避开了运营的资金风险。”徐建华称。

　　日前，根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，国资委发布2013年度中央企业负责人经营业绩考核结果，共有46家央企业负责人获得A级称号，新兴际华位列其中。

　　 薪酬业绩：领导层也拿每月980元基本工资

　　国企高工资高薪酬，在新兴际华只是个“传说”，因为在这里，覆盖三级企业的一整套严密、动态的薪酬管理与业绩考核无缝隙对接。

　　在集团内部，二、三级企业主要负责人间薪酬差距之大是“公开的秘密”，一般在20%～90%之间。2005年以来，集团公司主要负责人副职之间薪酬最大差距达40%，副职之间最大差距在30%。

　　在央企排名中，新兴际华营业收入和利润过去在中央企业排名中列第130名左右，“几乎垫底”，如今已发展到分列中央企业第39位和第53位，相当于6年再造了9个新兴际华集团。企业发展驶上快车道，业绩与薪酬管理的紧箍咒越念越勤。自2009年起，集团公司把应收账款、存货作为重点指标，“当时完不成任务的单位相关负责人只拿980元基本生活费。”2010年度考核中，有8家三级企业领导因业绩降而薪水降，好的企业则“碗里多加了肉”，最高增幅达20%。2012年、2013年，铸管股份老总薪酬连续两年降低，连带着集团公司两名在二级公司兼职的副总经理都拿过多个月的基本生活费。

　　徐建华不无感慨：“老总们不好当，个个压力大啊！可‘愿赌服输’，你签了军令状，就得拿业绩说话。”

　 　选人用人：能升能降 能上能下

　　新兴际华有“三无”：领导无秘书、高管无专车、企业无官僚气。

　　身为董秘的徐建华，脚穿一双软底黑布鞋，“每天上下班挤地铁、打车，领导也没有私人秘书，自己拎包，大家都习惯了。”他还记得，曾经为了赶时间，刘明忠董事长和大家一起挤一辆破夏利。

　　新兴际华员工打趣自己是“外企的管理，民企的用人。”即便坐上高管位置，也并非一劳永逸，甚至有做回“打工仔”的可能：预算目标完成不足80%、年度薪酬拿60%以下的领导一律免职，自己重新找岗，从基础岗位重新做起。“允许东山再起。有几位负责人重新回到一线，从车间做起，经过几年时间一步步又回到了领导岗位。”徐建华语气淡定，“能上能下，这很正常，老总们也认，形成氛围了”。

　　人才是企业创新发展的源动力。自2006年以来，集团公司打开大门，面向社会公开招聘，同时制定的破格晋升制度，让一些德才兼备的年轻人坐上了成长“直通车”。总部有12名员工获得破格晋升资格。

　　作为此番国资委推出“四项改革”试点之一，徐建华认为，这给了集团改革再出发的动力，新兴际华探索的董事会职权改革试点的核心正是意在增强董事会的独立性、权威性和有效性，理顺出资人、决策人和经营管理人的关系，建立起激励有效、约束有力的现代企业制度和公司治理结构。(摘自：国务院国有资产网站)