组织及员工心理预期的平衡

组织及员工心理预期的平衡

王联英

（青海广播电视大学，青海西宁810008）

                摘    要：自行为科学诞生以来，对激励研究，特别是对人的精神和心理状态的研究已经从科学管理时期单纯的任务管理不断地进行扩展，组织存续和发展是各种力量的角逐和平衡的过程，也可以称之为是一个激励的过程，尤其是在以人为本理念的倡导下，组织自身也在进行反思。

        关键字：心理预期；交换；平衡

安妮·莫罗·林德贝里说：痛，美掩盖不了，音乐融化不了，医生诊断不了，但只有自己能感觉到。从需求层次理论的角度来看，笔者认为无论处于哪个阶段，人都会不同程度的体会到安妮所说的“痛”，而这种伤痛需通过内外合力的干预方可减轻。从内力来看，巴纳德认为——“作为一个活体，人具有一种调节能力，一种维持内部平衡的能力，不管在人的内外持续发生的巨大变化如何，它都能够继续生存。此外他还有一种经验的能力，依据他经验的结果而改变他调节的性质。这是一个主动的，动态的过程，当这个过程在行进中遇阻时，调节的空间就增大，由此可以从外部介入进行协调，就要发挥组织的作用了。

一、组织与个体的心理预期

（一）组织的心理预期

        一个组织是由人的“各种力”组成的一个场，当某些其他的力作用于这些场或在场中作用时，可以明显地观察到某些客观事物的反应，或场内发生某些变化。组织人与场内外的“磁场”发生相互的作用，导致组织在运行的过程中出现“激荡”，“火花”与“冲突”并存。故组织总的来讲就是一个协作体系，组织的存在取决于如何维持协作系统的平衡。这种平衡起初是组织内部的行为，表现为内部各种要素之间的比例分配问题，但最终是和整个外界环境的平衡。当平衡被打破，组织就会“疼痛”，表现为士气低下、工作效率降低、系统紊乱等等“症状”，或者我们可以把这些症状称为组织的“亚健康”状态，它直接影响到组织能否可以持续健康有序的发展。组织的心理预期就是怎样将组织从亚健康的状态解救出来，让“各种力”在平衡的状态下相互角逐，既能促进组织的稳定和持续发展，又不影响组织成员自身的发展（包括潜能的激发）。

我们可以把心理预期理解为对一件事要做或要发生之前，自己就会有一个心理准备，预计出一个好或坏的结果，也就是自己对某事价值的真正估量。从组织的角度来讲，即组织对员工行为以及组织内外综合环境的价值判断，从期望理论的角度来讲，这是一个可控过程。即组织的心理预期（Expectation）=组织员工的行为（Behavior）×∑[内部环境因子(internal  factors)+外部环境因子(external  factors)]。在这个公式里研究员工的行为时，我们是把人放在协作体系中来探讨，这里暂且不考虑作为个人的特性，此时的员工行为是积极的、主动的、有效果的；此时的环境因子是可控的（假设外部环境因子在一定时期内是不变的）。

      （二）个人的心理预期

个人的心理预期同样可以用上述的理论来解释，但是在这里个人更多地被赋予了“独立的”“有个性的”“有需求的”等特征，是个人对某事的价值判断。放到“协作体系”中的个人同样具备上述的特点，至少带有社会的和生理的条件，可以说几乎都是生理的和社会的动机的复合体。个人在这个协作体系中要发挥什么样的作用，就是个人心理预期的综合，是这种价值判断促成了组织成员采取的行动。它具体表现为：第一，动机即当时的愿望、目标和推动力是什么。第二，机会即其他可控选择的机会有哪些，这与期望理论中目标与效价的关系相似，个人根据这两点选择修正自己的行为，而组织便是修正后的个人行为的综合。

个人在选择协作关系时，协作意愿受到“各种力”的影响，当然也包括过去的各种物的、生物的、社会力量的组合，所以在选择的过程中会出现“困难”的情况，造成文章中出现的“痛”的症状。个人通过修正自己的行为，以期与组织目标相结合，尽量规避和限制选择中的负面因素（也许对员工自己来讲是正面因素），特别是当面临着诸如“忠诚度”，“团队精神”和个人能力以及个人价值之间的选择时，这种情况就更为明显。

二、组织与个体心理预期的平衡

根据巴纳德的观点，维持这种平衡的条件有两个，第一，组织的有效性（即组织实现其目标的程度，组织目标反映组织存在的原因和它寻求达到的结果之间的总和），涵盖了内外的环境因子；第二，组织的能率即组织同个人之间的交换（也可以表述为了组织的存续而提供个人满足的各种负担而进行平衡的能力）。这样一来，在协作体系中会出现以下四种情况（如图所示）。即当组织达到了某一个它所追求的目标，那么这样的行为就是“有效地”，如果这项行为的结果没有达到预期的目的反而伴随产生了更重要的没有追求的后果，并且此项结果是消极的那么此行为虽然是有效的，却是“无能率”的。反之，如果当没有追求的后果是不重要的，那么行为就是“有能率”的。还有一种情况是，所追求的目的没有达到，结果却满足了一些愿望或动机，这些不能称之为行为的“原因”，我们就把这项行为看成是有能率的，但却并不是有效的。从图中可以看出，一、三、四象限就是我们认为的组织与个人心理预期失衡的状况，而组织所追求的正是第二象限既有效又有能率的目标。 

追求平衡的过程就是这样一个抑制非平衡因子的过程（这些因子是在组织范围内或者至少是组织能控制的范围内进行探讨），他们包括协作性努力所受的限制、成员个人动机的改变、成员纯满足缺失以及强制力。

从这些非平衡因子中可以看出，组织与个人的协同作用可大可小，这种作用的推动力基本上取决于组织的心理预期，组织在抑制非平衡因子的过程中持续改进，而持续改进的前提就是在抑制过程中，特别是能够量化诸如“生产成果分配”、“边际诱因”、“回报方式”这些指标，以此保证公平和公正，从而推进平衡的过程。

三、组织成员与组织的交换

我们在文章中提到的交换（组织的能率）中发现，在追求效率的同时，能率也是可以达到的，而这个过程没有“有效地”这个指标那么容易识别，甚至在无效的状况下，都有可能实现组织和成员之间的交换，所以文章中提到的“痛”，首先是可以察觉的，其次是可以“治疗”的。这就再次回到了平衡的话题中来，成员是否能达到纯满足是鉴别组织有没有这种能力（高能率）最好的指标。这里的纯满足即为员工价值判断的结果，也就是说如果达到了纯满足，就满足了员工的心理预期，否则就得修正自己的行为，而这个修正的过程就是员工个人的调试，可以通俗的解释为“纠结”的过程，通常来讲，欲望和需求是一个“待满足——满足——待满足”循环过程，所以纯粹意义上的平衡是不可能实现的，当然这不是在否定文章的议题，我们想强调的是平衡是个不断趋于完美的过程，是动态的，并且在这个基础上不断修正（组织的和个人的）行为。同样，从组织心理预期的角度来讲，要面对个体的“委屈”、“纠结”，就得付出更多，因为个体是独特的，有个性的，除了条件限定之外（在组织的心理预期中已经阐述），这些因素是必须加以考虑的，这也是为什么在组织和个人的调试中，除了达到有效性的效率指标外，会把员工的道德和组织的伦理放在重要位置的原因，即在不破坏组织有效性的前提下，会建议成员适当限制个体需求并且建议组织提供个性化措施。

另外，组织毕竟是一个需要利益最大化的机构，边际诱因必然是组织进行存续的最常用的手段，所以，从这个角度讲，绝对平衡也是不可能达到的，组织未来达到更高的水平保证可持续发展必然会创造更多的“需求点”（针对员工的物质利益和社会利益的诉求设定），因为不管是一个什么样的组织，单纯依靠强制力或者简单的经济利益就能保证组织成员的贡献，从生理和心理的角度上讲这也是不可能的，而从员工的角度来讲，员工的价值判断过程同样也是一样，除非处在需求层次两级的人，一种特别看重物质利益诱因（社会利益诱因），一种则是完全的高内在激励人群，其他人员基本上都处在能和组织进行交换的状态，也正是这种状态在刺激组织并保证组织能够进行良性的发展。

由此观之，交换的过程就是利益互动的过程，在这个机制里，交换的主体双方通过不断的价值判断并最终趋于“完美”，组织在这个过程里获得高效能，包括经济利益和社会效益，个人则获得“自我满足”，包括满意的薪酬、福利以及晋升等，既是一个组织效率提高的过程，又是一个个人潜能激发的过程。如果说组织和个人心理预期的平衡是一个综合的过程（即有效性和有能率的追求过程），那么交换过程则更多地体现在有能率的追逐，前者强调“个人牺牲”、“个人满足”以及组织目标的达成，后者则更多强调组织是否具备产生“高能率”的条件以及价值体系。

______________________________

参考文献:

[1]C·I·巴纳德.孙耀君等人译.经理人员的职能[M].中国社会科学出版社.1997

[2]韦恩·卡肖  赫尔曼·阿格尼斯.心理学与人力资源管理（影印版）[M].北京大学出版社.2005

[3]戴维·迈尔斯著  张智勇等译.社会心理学[M].人民邮电出版社.2006

[4]哈佛MBA核心课程案例教学影印.人力资源管理[M].中国人民大学出版社.2005